（三）资源的模仿和学习效应

　　高等教育外部持续变化的竞争环境对高校的生存和发展产生了巨大的影响。高校要想获得竞争力优势，就需要不断的主动学习其他高校先进的办学理念和方式。学者Inkpen认为战略联盟的建立为组织向合作伙伴学习更多的显性知识与技能提供了通道，同时拥有不同的技能、知识和组织文化的企业在一起合作时，联盟就会为伙伴企业创造出独特的学习机会。［6］可见，联盟对于成员之间相互学习起到了至关重要的作用。基于资源共享和互补建立起来的高校联盟就是由模仿到学习的最好平台。高校的资源扩张是通过高校向合作联盟伙伴转移特殊资源，如科研团队、实验基地等其他专业知识和硬件实现的。对于资源的仿制，其资源流向恰恰相反——高校最大可能的从联盟伙伴获得一个特定资源或者多项资源。战略联盟将资源的模仿由外部转移到内部，使得模仿变得更加容易。模仿的第二个阶段是学习。相比模仿，学习可以实现高校对联盟资源的掌握，可以促进不同来源的信息交流，从而加强资源的获取、整合，促进高校间知识的传递、转化、整合、创造，提升知识转移的水平和实际效果。通过联盟的高校间相互学习，可帮助高校不断培育出独特的，难以模仿和替代的教育资源、科研资源，成为提升高校竞争优势持续的源泉。如安徽行知联盟就是通过专业共建帮助新建本科院校学习老牌本科院校的典型案例。

　　三、高校战略联盟的模式选择

　　由于高校间对资源的需求和使用的情况不同，因此对组建战略联盟的需求也各异，并导致不同的战略联盟模式。

　　（一）过剩整合型

　　高等院校的资源可以分为四种：有形资源、无形资源、人力资源和能力资源。有形资源包括实体资源和财务资源，无形资源指高校的声誉和文化理念，人力资源则是指高校内部的师资和管理队伍，能力资源是指上述三种资源的整合和表现，表现为管理能力资源、财务能力资源、研究能力资源等。由于无形资源和能力资源无法量化，没有评定不足和剩余的标准，因此高校剩余资源主要是指有形资源和人力资源，剩余资源的整合模式主要是基于有形资源和人力资源构建起来的合作模式。

　　选择该种模式的步骤包括：（1）辨析高校的现有资源，发现高校剩余资源类型、剩余时间、剩余数量；确定开展合作需要的时间和数量，以此找出高校的资源缺口。（2）判断剩余资源的价值。用作战略合作的剩余资源应当具有较高的转移价值，并且不损害高校现有的运行秩序，只有这样才能保证剩余资源在战略合作中体现价值。（3）确定高校利用剩余资源的目的，即是用作竞争力提升，还是它用。如果是进行竞争力提升，则需要考虑缺口资源是否可以获得，剩余资源的可转移性和转移成本，剩余资源形成的价值及其持久性。如高校A希望利用工商管理专业师资与其他高校组建合作传授MBA课程，由此增加校友影响力和财政收益，在此过程中需要考虑合作高校的资源供给、是否影响本校专业的建设以及该项目可以维持多久。

　　过剩整合型联盟的管理重点包括两个方面：（1）避免高校资源的流失。这主要体现在资源在利用过程中不合理利用产生的价值贬值；资源拥有者主体身份变更；资源的使用价值低于使用成本；合作伙伴的资源投入不足或者回撤资源等。上述现象会造成高校资源的流失。因此，在开展合作过程中，高校需要综合评价资源投入的风险，并且谨慎选择合作伙伴和合作项目，组建专业的管理团队管理联盟合作。（2）资源可转移性的评价。资源的可转移性包括转入合作和转出项目两个部分。转入合作包括转移成本和转移价值，转移成本包括对资源转移使用的管理协调成本，以及对高校原有活动的干扰造成的损失成本。一般来说，高校的公共资源，如信息资源、实训基地转移成本低，可转移性好；而核心资源的转移成本高，可转移性差，如科研团队。